El miedo al Autoliderazgo y las Estructuras Organizacionales

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Algunos Directivos comenten el enorme error de pensar que la gestión de personas es un tema de discurso, y no entienden porque, a pesar de cuanto y cuan bien lo explican y lo repiten, sus equipos se siguen quejando.

Estos directivos incluso, piden iniciativa y comunicación libre, y cuando reciben lo que no les gusta ver ni oír, dejan morir las iniciativas no interesantes, y coartan silenciosamente las comunicaciones no deseadas.

Esto, en el mejor de los casos, no es más que una enorme falta de auto-conocimiento del directivo, que no es capaz de ser humilde y buscar su propia transformación como primer responsable de la compañía. Sin este paso, el mejor de los proyectos empresariales desde el punto de vista conceptual, no será sostenible en la practica, esencialmente por los costes ocultos ligados a la desmotivación, falta de calidad en el delivery, rotación y falta de innovación.

Este es uno de los pasos esenciales que necesita dar el directivo: dejar de juzgar al entorno para mirarse el, o lo que es lo mismo, comenzar a practicar el auto-liderazgo.

El auto-liderazgo es contagioso, del mismo modo que una vela enciende a otra vela. Por ello, una vez que comienza a practicarse es imparable: se extiende en la organización con una enorme velocidad. Pero para ello requiere que la más alta dirección sea la primera en practicarlo.

Esto presenta un problema de base, y es el hecho de que normalmente, el directivo de máximo nivel ha perdido sus referencias respecto a la realidad, en mayor o menor medida, no tanto por ser mejor o peor persona que otros, sino porque las organizaciones en las que trabajamos, con sus modelos de poder vertical, generan este alejamiento a medida que la organización crece.  Es realmente impresionante ver como la necesidad de poder ( y de seguridad, que nuestro ego liga ilusoriamente a al poder) alimenta a la estructura, y esta a su vez al poder. En alguna organización en que he trabajado como consultor, era alucinante contemplar como con una facturación de pequeña pyme, ya se habían creado , ni más ni menos que cinco niveles de estructura, desde el CEO hasta los trabajadores de primera linea. Claro, el alejamiento entre la cúpula y la realidad era evidente, y por otro lado, la lentitud en la toma de decisiones era propia de un elefante, a pesar del pequeño tamaño de la organización.

Este alejamiento genera la creación, por parte de los directivos, de sus propias imágenes internas, de sus propias “representaciones” de la realidad, que son distintas de las de otros directivos, compañeros, colegas, etc.. Esto en si no es malo, es normal. forma parte de lo humano. Lo razonable aquí sería, por tanto, compartir representaciones, para poder formar una imagen mas amplia, más rica, mas abarcante y que nos permitiera actuar de un modo mas omniabarcante. Esta practica es común en las compañías más innovadoras del mundo, como por ejemplo, IDEO.

Sin embargo, el “poder” de la posición dentro de la estructura hace que la representación del directivo más poderoso sea la que predomine, lo que obliga a los demás a sacrificar su propia representación, parcial o totalmente, de un modo no voluntario.

La acción del directivo de m´ximo nivel, normalmente el CEO, es una acción basada en el poder, en la pre-potencia (que significa, literalmente, “poder previo”), y por tanto en la falta de humildad.  Quien se considera en el poder, también se considera en la razón. Y decide. Y además se engaña a si mismo para decirse que no es así mediante trucos muy sofisticados, como pedir su opinión a otros directivos del equipo y luego aprobar aquellos que esta “alineado” (palabra muy socorrida) con su propia visión de las cosas, con lo cual simplemente se aprueba a si mismo.

En la cascada de decisiones hacia abajo, dentro de la organización, predomina el miedo, puesto que existe un poder superior que al evaluar las acciones del resto de directivos/trabajadores, aprobándolas o rechazándolas, genera consecuencias con impacto vital. Este miedo hace que los directivos actuen “asegurando” sus posiciones, en lugar de pensar en lo que de verdad necesita la organización. Este miedo se extiende hasta los trabajadores, con lo que la organización termina siendo el mero espejo del CEO.

En algunos casos se reacciona con rabia, generando confrontación dentro de lo legalmente posible (huelgas, negociación sindical, etc..). Sin embargo, en general, no es mas que una reacción frente al miedo, en la búsqueda por generar un espacio propio, que aunque positivo externamente para quien gana la negociación final, no cambia nada respecto de la causa original del problema, esto es, la falta de autoliderazgo.

Sin embargo, como es obvio deducir, este tipo de organizaciones muere con relativa rapidez en entornos normales, y mucho más rápido en entornos cambiantes, puesto que es incapaz de actuar con motivación, y mucho menos es capaz de generar innovación.

El miedo central de todo directivo es perder su “poder” ligado a su status, y convertirse no en el centro del equipo, sino en “parte” del equipo, creando culturas horizontales. Este miedo es connatural al estado de necesidad de poder y seguridad, pero es de una necesidad absoluta el superarlo, y mas aun en las actuales circunstancias de mercado, así como en el futuro previsible, de realidad compleja y necesidad de alto valor. Las cualidades a desarrollar son, no las del directivo que extiende su voluntad a través de sus equipos en su organización, sino las del emprendedor, que genera un valor único a sus equipos: les hace crecer, y saca de ellos lo mejor que existe en su interior. Pero para poder hacerlo, primero ha tenido que iniciar ese viaje respecto de si mismo.

Este es el miedo esencial: el miedo a perder la identidad ligada al poder, para encontrar la identidad ligada al ser. Pasar del “superior vertical” al “líder horizontal”. Este es, en mi opinión, nuestro gran reto hoy en día, en especial, en la cultura directiva española.

Parafraseando a Gary Hamel, y aunque suene duro decirlo: “¡¡Si queréis salvar a vuestras compañías, despedid a los directivos!!”, empezando por los CEO’s que no practican el autoliderazgo. De hecho, de un modo u otro estos directivos y estos CEO’s perderán su trabajo, puesto que serán incapaces de competir con empresas horizontalizadas y mucho más ágiles e innovadoras.

A todos los CEOs que me lean: ¡No esperéis más!…¡Comenzad a practicar, muy seriamente, como superar el miedo de perder vuestro poder!! ¡¡Comenzad a preguntaros como andar el camino que os permitirá aportan un valor de nivel superior a vuestras organizaciones!! ¡¡Comenzar a preguntaros como inspirar, desarrollar y potenciar organizaciones formadas no por niños que necesitan instrucciones, sino por seres humanos adultos, libres, y deseosos de ejercer su creatividad!!…

…..y si no sabéis como hacerlo, por Dios, pedid ayuda…  😉

“Nous sommes embarques….”

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